Система стимулирования персонала: анализ современного состояния. Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.

Не денежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.

• системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
• эти системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
• поощрение работников важно организовать по критериям, которые воспринимаются каждым как правильные;
• размеры поощрений должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже, чаще и меньше);
• система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
• эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;
• в этой системе работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Социально-психологические стимулы относятся к нематериальным стимулам и воздействуют на потребности социальные и потребности в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой обстановки, удовлетворению потребностей в самовыражении.

Социально-психологические и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формулировании проблем и поиске путей их решения. Их активно применяют в организациях, которые реально признают роль человеческого фактора в достижении эффективной работы.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так, например, в административных системах, в основе которых лежат соблюдение норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п. применение этих методов необходимо. Применение принуждения как метода мотивации в творческих коллективах приводит, как правило, к отрицательным результатам, способствует снижению творческой активности.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем. Особенно актуален при создании и функционировании системы управления качеством, а также системы управления знаниями. Для японской экономики этот метод мотивации является основным благодаря своеобразию менталитета.

Метод мотивации приспособление позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник обладает необходимой компетенцией. То есть определенные направления работы подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего применяется в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение конкурентной борьбы при помощи ноу-хау.

Эффективное сочетание методов мотивации с учетом основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать основу для реализации стратегий предприятия.

Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей . Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления .

В связи с этим выделяются:

прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),

косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) .

Мотивация - это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:

Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулер .

Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации :

Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

Второй тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

Третий тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает:

самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

интересную работу;

работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;

работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:

Мотивацию достижения – источник повышения активности, для получения желаемых благ.

Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ .

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ .

На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью .

Р. А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы – организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р. А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования .

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника .

Первый компонент – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.

Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят :

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.

Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.

Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично – может меняться в зависимости от ситуации.

Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.

Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции :

Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.

Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.

Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.

Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Элементами системы стимулирования О. П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) :

Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.

Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.

Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).

Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями .

Третий компонент – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними . Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.

Похожую структуру выделяет А. Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:

включенность или невключенность в трудовую деятельность;

мотивационное ядро;

удовлетворенность трудом;

трудовое поведение.

Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» .

Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:

организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;

оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;

информирование – своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;

корпоративную культуру – ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;

особенности управления – стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.

Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Введение................................................................................. 3

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:.... 5

основы построения системы стимулирования............................... 5

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула................................ 5

1.2.Обзор основных теорий мотивации...................................... 14

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности...... 17

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала............. 24

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)............. 39

3.1.Краткая характеристика предприятия................................ 39

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.......... 44

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия........................................ 49

Заключение....................................................................... 58

Список литературы............................................................ 61

Приложение 1................................................................... 63

Введение

Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

ЦЕЛЬ данной дипломной работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере акционерного общества (ОАО) “Петро-Холод”, специализирующегося на производстве и реализации продуктов питания.

В задачи работы входит:

1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4.Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

Объект исследования – ОАО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург).

Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала на современных предприятиях.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др.

Информационная база исследования – документация ОАО “Петро-Холод”.

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:

основы построения системы стимулирования

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано (1921). Он определил потребность как “всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности”. С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о “драйве”. К последним же относятся представления В.С.Магуна о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева – как отношении между личностью и окружающим миром.

На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий ; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками , которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теперь обратимся к понятию “мотив”. По мнению Х. Хекхаузена мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на “динамический” момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения “индивид-среда”, которое само по себе желательнее или удовлетворительнее наличного состояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий “мотив” и “мотивация” при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.) Здесь мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т. е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо мотивации - о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно отдать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям “стимул-реакция”. Можно даже отказаться от понятий “мотив” и “мотивация” и положить в основу, как это делает Келли (G. Kelly, 1955, 1958), “системы личностных конструктов”. Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению. Использованные форма изложения и теоретические представления - это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объяснениях действий общим словом “мотивация”.

Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их эквиваленты – стимул, например) напрямую ненаблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами. Необходимо эмпирически доказать, что использование этих конструктов плодотворно. Для этого требуются особые методологические предпосылки и экспериментальные построения.

Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточены на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а достаточным считается тщательное вычленение отдельного мотива. Применительно же к конкретным мотивам большое внимание привлекает седьмая проблема, а именно анализ опосредующих мотивационных процессов саморегуляции.

Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцированности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину. Многие исследователи не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теоретические конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является правилом, чем исключением.

Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, “запускает” действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), - понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями. Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Брунсвик (Е. Brunswik, 1952; 1956) назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезвычайно разнообразных последовательностей действий определить их целенаправленную эквифинальность. Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Ничего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный характер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива. Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы даем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность. В действительности же мы всего лишь обозначаем определенные факты наблюдаемого действия, а именно факт его целенаправленности.

Такие псевдообъяснения сплошь и рядом встречаются в психологическом обыденном языке. Ребенок играет, потому что у него есть “потребность в игре”, люди экономят, потому что у них есть “мотив бережливости”, кто-то занимается работой и в свободное время, потому что у него высокая “мотивация достижения”, и т. д. Подобные рассуждения не имеют никакой научной ценности, они - простая игра словами, которая определяется стремлением людей свести наблюдаемые явления к конечным причинам. Однако заключить из этого, что мы все одержимы “мотивом объяснения”, значит опять впасть в порочный круг.

В конечном счете, Хекхаузен говорит, что “мотив” – это всего лишь “конструкт мышления”, а не реально существующий психологический феномен.

Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И.Божович рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи, К.К.Платонов подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность . В этом смысле любая мотивация нематериальна , даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу , предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.1.

Мотивационный процесс

Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.2).

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

1.2.Обзор основных теорий мотивации

Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к научению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания.

Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации . Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду.

Основные положения гомеостатических теорий мотивации сводятся к следующему. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Так, чтобы побудить их активно действовать в каком-нибудь эксперименте, часто приходится использовать электрический разряд или другие отрицательные стимулы.

Хотя потребности и влечения - не одно и то же, на практике возрастание потребности приводит к усилению влечения. Понятие “гомеостаза” в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они приведут к болезни. Этолог К.Лоренц добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться в любом случае, если не посредством внешнего стимула, то спонтанно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение мотивации называют гидравлической моделью (классическая этологическая модель поведения). Э.Фромм, придав позиции Фрейда гуманистическое направление, утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.

Индукция потребности: активационные теории мотивации . Если сторонники теорий редукции потребности считают гомеостаз, или отсутствие влечений, тем идеалом, к которому стремится организм, то защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых активация (повышенная потребность) становится желательной, например, в спортивных соревнованиях. Гомеостатические теории заставляют думать, что каждый индивид стремится вступить на путь наименьшего сопротивления.

Гедонистические теории мотивации рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это “принципом удовольствия”. Экспериментально показано, что крысы действуют энергичнее ради вкусной пищи независимо от того, насколько она питательна. Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия.

Побудительные теории мотивации . Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и несостоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями. Мотивация неуспеха может быть столь сильной, что приводит к самоубийствам, особенно среди студентов.

Типология: теории предопределенной мотивации . Многие психологи считают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологическими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами: эндоморфы (крупное телосложение) с висцеротоническим темпераментом (общительность, любовь к комфорту и отдыху); мезоморфы (мускулистое телосложение) с соматотоническим темпераментом (сила, честолюбие, любовь к спорту); и эктоморфы (худощавое телосложение) с церебротоническим характером (сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям).

Другие теории врожденной мотивации . Павлов обратил внимание на ориентировочный рефлекс у животных. Собака, например, навостряет уши, чтобы уловить звук. Люди могут концентрироваться на какой-то цели, используя глаза, уши и прочие органы чувств. При этом, когда одни анализаторы активируются, другие тормозятся. Изучение характерных для вида защитных реакций показало, что одни животные генетически запрограммированы на то, чтобы спасаться бегством, другие - чтобы замирать, третьи - нападать. Эти врожденные защитные реакции служат механизмами выживания. Так, неожиданно застывающая белка как бы сливается с окружающей средой и становится незаметной. Автомобилисты обычно не могут понять, почему белки останавливаются посреди дороги перед машиной. Причина в том, что они инстинктивно прибегают к характерной для вида форме поведения.

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию

трудовой деятельности

Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь.

В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора.

Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.

В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.

Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность производителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства).

Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

Мотивы трудовой деятельности;

Мотивы выбора профессии;

Мотивы выбора места работы.

Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

1)побуждения общественного порядка;

2)получение определенных материальных благ;

3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых.

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов:

а) “прирожденные”;

б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический и альтруистический;

в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов.

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться.

Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты - следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Русская корона” низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контрольнад их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

Выполнение взятых обязательств,

Качество работы,

Самостоятельность в работе,

Компетентность,

Надежность,

Отношение к труду,

Отношение к профессии,

Дисциплинированность,

Стремление к повышению квалификации,

Взаимоотношения с коллегами,

Взаимоотношения с клиентами.

В соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего” от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года. Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования.

Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серьезном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой модели оценки государственных служащих.

В компании “Русская корона” аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек – это максимальное число низового персонала указанной категории.
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

АО “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу.

Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Применительно к социальной внутрифирменной среде и к стимулированию труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер.

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

2.1.Краткая характеристика предприятия

АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Предприятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.

Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления развития:

Внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

Развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

Сокращение непроизводительных расходов;

Структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

Освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

Удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов “Управление качеством продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО “Петро-Холод” создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. АО “Петро-Холод” принимает участие в различных семинарах, конференциях, способствует развитию этой организации. Специалисты АО “Петро-Холод” являются членами общества “Защиты прав потребителей”, принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

Объем производства в натуральном выражении;

Реализация продукции;

Экономические показатели;

Качество продукции;

Расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2000-2005 г.г. определены исходя из принципа “ХХ1 век - высшее качество”. Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

На АО “Холод” налажена обратная связь с покупателями продукции в виде тестов:

- “Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Тест для оптовиков продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Потребительский тест покупателей мороженого АО “Петро-Холод”.

Подобная информация помогает определить характер и объем проблем, связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.

На АО “Холод” внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE - 97.

АО “ХОЛОД” располагает уникальной подборкой литературы и рецептур по производству мороженого.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы АО “Петро-Холод”.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать техническую документацию о новейших разработках рецептур и добавок при производстве продукции АО “Петро-Холод”.

Рис.2.3 Динамика платежей в бюджеты и внебюджетные фонды

в 1994 – 1999 гг.

АО “Петро-Холод” в октябре 2002 года получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающемуся предприятию.

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии

На предприятии трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2.4), численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Рис.2.4 Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

Планирование и совершенствование работы с персоналом;

Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 939 человек, в том числе служащих 120, занятых производством заявленной продукции 276 работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

Проведение активной кадровой политики,

Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

Разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

Тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на АО “Петро-Холод” отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда АО “Петро-Холод” ежегодно направляет более 500 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

Производственно-технические курсы;

Курсы целевого назначения;

Обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Экономическое обучение.

В ОАО “Петро-Холод” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

В связи с уходом на пенсию;

Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

Оплата ритуальных услуг;

Женщинам при рождении ребенка;

В случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии” практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, АО “Петро-Холод” успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия

Подводя итог нашим рассуждениям и практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.

1.Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

2.Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

3.Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

4.Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

5.Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

6.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

Несмотря на в целом положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе АО “Петро-Холод” такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета (Приложение 1). Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт АО “Петро-Холод” это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1. определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2. определение количественной оценки по каждому из показателей;
3. создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ОАО “Петро-Холод”. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. В октябре 2002 года АО “Петро-Холод” получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающееся предприятие.

На предприятии трудится 939 человек. Численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Список литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.
2. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 1995.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
4. Брентано Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921.
5. Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2000.
6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998.
7. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
8. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.
10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.
11. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2.
12. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994.
13. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 1983.
14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-1995.-№ 1.
15. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
16. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2. стр.76-91.
17. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.
18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.
19. Платонов К.К. Структура и развитие личности.-М.:Наука, 1986.
20. Психология.Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.
21. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция.-М., 1990.
22. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М., 1977.
23. Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998.
24. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.
25. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
26. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека.-М., 1969

Приложение 1

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

• устная или письменная благодарность;
• вручение почетных грамот;
• запись в трудовой книжке;
• фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

• не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
• любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
• хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
• хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

• практические методики для руководителей по мотивации персонала;
• консалтинговые услуги;
• семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

• оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
• установить кулеры с питьевой водой;
• отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
• на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.