Совершенствование расчетно-кассового обслуживания в коммерческом банке. Совершенствование расчетно-кассового обслуживания в оао "уралсиб" Предложения по оптимизации расчетно кассового обслуживания

Если компании нужно найти резервы для экономии на расчетно-кассовом обслуживании, возьмите в основу наши рекомендации. Они подскажут, на чем можно сэкономить и сколько.

В целях экономии на расчетно-кассовом обслуживании, компания может:

• оптимизировать количество расчетных счетов;
• подобрать банк с выгодными условиями обслуживания;
• варьировать тарифы текущего банка-партнера;
• регламентировать казначейские операции.

Как сэкономить до 10 процентов расходов на РКО, закрыв лишние расчетные счета

Если , можно сэкономить до 10 процентов от текущих ежемесячных расходов на расчетно-кассовое обслуживание (РКО).

Выясните, по каким из открытых счетов оборотов нет или они незначительны. Такие счета лучше закрыть, чтобы избежать лишних трат. Даже если счет «мертвый», компания ежемесячно платит за систему «Клиент-Банк», ежеквартально – за справки по оборотам и об отсутствии задолженности, которые требуют кредиторы и крупные компании-контрагенты.

Составьте таблицу с данными по открытым расчетным счетам, укажите среднемесячные обороты. Дополнительно укажите в таблице банковские тарифы и фактические среднемесячные затраты. Эта информация пригодится для дальнейшего анализа. Фактические затраты выше стоимости пакета услуг по выбранному тарифу, если компания проводит больше платежей в месяц, чем входит в пакет, вносит наличные или снимает их сверх лимита, установленного для выбранного тарифа.

Установите, какими счетами компания не пользуется. Чтобы принять окончательное решение, закрывать ли счет, выясните, зачем его открыли. Возможно, этого потребовал партнер по бизнесу, если он работает только с одним банком и обязывает рассчитываться с ним через эту организацию. Или счет предназначен для того, чтобы резервировать денежные средства для оплаты процентов по овердрафту в «рабочем» банке. Закройте те счета, которые не нужны компании.

Как сэкономить около 25 процентов расходов на РКО, выбрав обслуживающие банки с выгодными тарифами

Сравните тарифы банков-партнеров с . Проанализируйте услуги и тарифы не менее 10 надежных финансово-кредитных организаций.

Предположим, компания собирается сменить обслуживающий банк или открыть дополнительный счет. Отправьте запросы в выбранные организации и выберите самое выгодное предложение.

Учтите, что критерием выбора может быть не только минимальная стоимость РКО, но и цены на другие услуги банка:

• эквайринг и инкассацию;
• корпоративные банковские карты, предназначенные для оплаты командировочных, представительских и хозяйственных расходов сотрудников компании;
• кредиты;
• юридическое и бухгалтерское сопровождение и т. д.

Допустим, компания открывает в обслуживающем банке зарплатный проект и корпоративные банковские карты. Так ей не придется снимать наличные, чтобы выдавать из кассы зарплату и подотчетные суммы сотрудникам компании. Она сэкономит от 0,6 процента от наличного денежного оборота – сумму комиссий, которые платила банку за снятие наличных средств. Кроме того, снизятся трудозатраты сотрудников компании – кассира и инкассатора. Применяя корпоративные карты, предприятие сможет накапливать мили, на которые будет приобретать авиабилеты для служебных командировок.

Если в компании нет штатного юриста, а бухгалтерское обслуживание передали на аутсорсинг , рассмотрите, целесообразно ли бесплатно или за минимальную оплату получать консультации по вопросам ведения бизнеса.

Выясните, предоставляют ли рассматриваемые банки возможность размещать деньги на депозите овернайт, каковы процентные ставки. Размещая свободный остаток денежных средств на расчетном счете на депозите овернайт (overnight), компания может использовать эти деньги на следующий день. Полученные проценты позволяют покрыть затраты на банковское обслуживание частично или полностью (ставки по депозиту overnight в разных банках варьируются от 6 до 8% годовых).

Формула. Расчет количества дней нахождения среднего остатка на расчетных счетах

Рассчитайте, сколько может сэкономить компания, если, помимо РКО, воспользуется другими услугами банка.

Как сэкономить до 20 процентов расходов на РКО, если оперативно менять банковские тарифы на более выгодные

Организуйте постоянный мониторинг тарифов банков-партнеров за расчетно-кассовое обслуживание. Банк может разработать новые тарифы, которые окажутся более выгодными для вашего предприятия, чем текущие. Другой вариант – компания расширила деятельность, увеличила количество контрагентов и платежей. Дешевле обойдется другой тариф, чем она выбрала первоначально. Переходите на тариф, который соответствует текущим потребностям бизнеса.

Выясните, тратит ли компания на РКО дополнительные деньги, помимо стоимости пакета по выбранному тарифу. Например, если выбранный тариф предусматривает 100 платежей в месяц без дополнительный оплаты, а у компании их в среднем 200.

Проанализируйте . Если выявите существенные для компании отклонения фактических расходов от стоимости выбранного пакета услуг, проанализируйте условия по другим тарифным планам.

Как сэкономить более 10 процентов расходов на РКО, регламентировав правила проведения казначейских операций

Чтобы сократить расходы компании на РКО, установите и закрепите в регламенте правила проведения казначейских операций.

Зафиксируйте, как ежедневно формировать реестр платежей в рамках платежного календаря на основе заявок на платеж. Закрепите время – во сколько нужно согласовывать реестр платежей на текущий день и отправлять в банк платежные поручения.

Согласно действующим тарифам банков, если , то, чтобы провести платеж текущим днем, он возьмет с нее дополнительную плату – в процентах от суммы платежа, но не менее 300 руб. Платеж, отправленный в течение банковского дня, обойдется в сумму около 30 руб. (цена варьируется у разных банков).

Закрепите в регламенте перечень контрагентов, расчеты с которыми нужно проводить только через определенные банки. Если компания и ее поставщик открыли счета в одном банке, то расчеты лучше проводить только через эту финансовую организацию. Так платежи проходят бесплатно независимо от количества в месяц. Экономия существенна, если это постоянные контрагенты, платить которым приходится ежедневно или несколько раз в неделю. При необходимости корректируйте список – добавляйте в него новых контрагентов или исключайте тех, кто закрыл счет в банке, который был общим партнером.

Если компания размещает остаток свободных средств на депозите, зафиксируйте во внутреннем документе, во сколько нужно подавать заявку в банк. Как правило, до 16:00, уточните время в обслуживающих банках. Если пропустить это время, компания потеряет доход за день, а для размещения на следующий день придется оформлять новую заявку. Отправляйте на депозит всю сумму остатка на счете, утром следующего рабочего дня она будет доступна компании.

Подготовлено по материалам

Сегодня, когда быстро и повсеместно растут расценки на товары и услуги, предприниматели вынуждены искать способы максимально сокращать издержки, в том числе и на расчетно-кассовое обслуживание (РКО) в банках.

Одним из способов снизить затраты на расчетно-кассовое обслуживание может стать использование пакетного обслуживания.

В чем преимущества пакетного предложения

Каждая отдельно взятая услуга, как правило, обходится дороже, чем в составе пакета услуг. Поэтому пакетное предложение по услугам РКО может предоставить вам возможность сэкономить на расчетно-кассовом обслуживании. Сколько может составить экономия? Все зависит от выбранного вами пакета услуг.

Большинство банков, ориентирующихся на работу с предпринимателями, предлагают своим клиентам «прогрессивную» линейку пакетов услуг: чем больше услуг входит в пакет и чем выше их общая стоимость, тем больше скидка.

Стоимость пакета услуг фиксированная, что упрощает планирование расходов на банковское обслуживание. Точное знание о том, сколько ты потратишь в течение года, тоже помогает экономить!

Выбираем пакет услуг

Чтобы выбрать наиболее подходящий пакет услуг РКО, первым делом подумайте: сколько электронных платежей в месяц вы обычно проводите или хотите проводить, какие суммы наличных вам необходимо вносить на счет и снимать со счета в течение месяца.

Также определитесь с нужным вам набором банковских услуг. Это будут в основном операции с денежной наличностью? Будете ли вы зачислять зарплату сотрудникам на их банковские карты? А может быть, вам нужна помощь слаженной команды специалистов – , юрист и бизнес-ассистент?

Допустим, вы – владелец химчистки, которая принимает одежду у клиентов в пяти торговых центрах. Для того чтобы собрать дневную выручку, вам приходится каждый вечер объезжать все точки, расположенные в разных концах города. А теперь представьте, что такой необходимости больше нет: все ваши сотрудники самостоятельно вносят выручку на счет в ближайшем банкомате! А вам остается только наблюдать приходные операции на экране смартфона.

Что для этого нужно? Начните с подключения пакета услуг РКО, в который входит услуга внесения наличной выручки на счет через устройства самообслуживания и интернет банка.

Три варианта для удобного бизнеса

Сейчас наиболее низкие тарифы на РКО для бизнеса, пожалуй, у Модульбанка, который занимает первое место в соответствующем рейтинге агентства «Марксвеб». В его линейке представлены три пакета услуг РКО: «Стартовый», «Оптимальный», «Безлимитный», «Оптима». Все эти пакеты включают в себя ведение рублевого счета и ежемесячную абонентскую плату за интернет-банк, а также проведение электронных платежей.

В ряд пакетов также входит взнос и выдача наличных, зарплатный договор и другие услуги. У Модульбанка есть не только удобный и функциональный интернет-банк, но и современное удобное мобильное приложение.

Как подключить пакет услуг РКО?

Совершенствование платежных услуг и повышение качества расчетно-кассового обслуживания является приоритетным направлением работы большинства российских коммерческих банков, предлагающих такие услуги рыночным клиентам. В эту сферу наиболее активно внедряются информационные технологии, обеспечивая не только совершенствование традиционных банковских услуг, но и создавая новый уровень банковского сервиса.

Расчетно-кассовое обслуживание как комплекс услуг, базирующийся на проведении банком операций по счету клиента и выполнение иных, связанных с этим операций, ориентированный на потребности целевых групп клиентов и обеспечивающий банкам возмещение затрат, связанных с их проведением, и получение прибыли. Цель совершенствования комплекса услуг РКО состоит в том, чтобы обеспечить повышение скорости и надежности проведения расчетов между хозяйствующими субъектами, снижение их рисков и улучшение качества обслуживания клиентов.

Основные типы услуг, составляющих в комплексе расчетно-кассовое обслуживание банком клиента, представлены на рисунке 6.

Современный комплекс расчетно-кассовых услуг базируется на определенных банковских технологиях.

Объемы расчетно-кассового обслуживания организаций коммерческими банками, не смотря на кризисные явления в экономике, растут, сервисы усложняются, требования клиентов возрастают.

И чтобы им соответствовать банки активно используют современные технологии, разрабатывают новые сервисы, совершенствуют организацию и расширяют коммуникации. В связи с этим бизнес-процессы проведения расчетных операций и оказания расчетно-кассовых услуг усложняются, что приводит к росту связанных с ними издержек и рисков и обусловливает потребность в совершенствовании управления комплексом услуг РКО.

В связи с этим обоснована необходимость и выделены предпосылки проведения реинжиниринга бизнес-процессов расчетно-кассового обслуживания в ОАО «ОТП Банк».

Реинжиниринг рассматривается как фундаментальное перепланирование бизнес-процессов компаний, которое имеет целью существенное улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов, внедрением новых информационных технологий. Цель реинжиниринга состоит в улучшении таких показателей, как стоимость процессов, качество обслуживания, уровень сервиса, скорость проведения платежей.

Предлагаемый подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов призван способствовать повышению управляемости бизнесом, снижению издержек всех подразделений, снижению себестоимости банковских продуктов, и, соответственно, росту эффективности функционирования и достижению поставленных целей. В рамках второго мероприятия представлена методика оценки эффективности бизнес-процессов, основанная на функционально-стоимостном анализе. Эффективными инструментами реинжиниринга расчетно-кассового обслуживания являются унификация технологий, централизация управления и создание единой АБС, что должно привести к централизации IT-поддержки операционной деятельности филиалов (рисунок 8). Общая информатизация банковской деятельности существенно повышает гибкость бизнеса, оперативность и точность в принятии решений, что делает тему настоящего исследования особенно актуальной для периода экономической нестабильности.

Способствовать сокращению издержек должна реализация в банке системы нормирования, которое выступает основным этапом реинжениринга бизнес-процессов.

В работе нормирование определено как способ организационного воздействия, заключающийся в установлении нормативов с границами по верхнему и нижнему пределам, которые служат ориентирами для специалистов той или иной сферы деятельности. Предлагается подход к созданию системы нормирования, оценивающий затраты на выполнение бизнес-процесса, исходя из себестоимости одного человека-часа работы персонала, задействованного в его реализации, и нормативов времени, и сформированы методические основы создания технологических карт ОАО «ОТП Банка».

Наиболее существенная доля расходов на персонал (удельный вес - 37,0%) среди функциональных подразделений приходится именно на подразделения, осуществляющие операционно-кассовое обслуживание.

Сопоставление проводилось по объему операций с использованием системы бизнес-моделирования (670 единиц операций) и без использования реинжениринга бизнес-процессов (31 единиц операций). В приложении Б приводится подробный пример количественной оценки источников потерь и их ликвидации в коммерческом банке, а также максимально доказательно продемонстрирована эффективность использования системы бизнес-моделирования.

Представленный рисунок наглядно представляет результаты сравнения временных затрат на различные технологии при осуществлении одной технологической операции.

Рассмотрим показатели деятельности отдела расчетно-кассового обслуживания при использовании технологии «ручного ввода» по данным таблицы 9.

Таблица 9 - Показатели деятельности отдела расчетно-кассового обслуживания при использовании технологии «ручного ввода»

Проведем расчет экономической эффективности при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода» по данным таблицы 10.

Таблица10 - Расчет экономической эффективности при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода»

Данные таблицы показывают, что при выполнении операции с использованием технологии «сканирование штрих-кода» сокращаются временные затраты на обработку заявок (темп роста - 37,5%); увеличивается количество обрабатываемых заявок (темп роста составляет 300,0%;); уменьшается число требуемых специалистов отдела РКО (темп роста - 33,3%) и соответственно, сокращается фонд оплаты труда (темп роста - 33,3%) за счет сокращения ставок сотрудников отдела РКО. Таким образом, экономический эффект составит 30000 р.

К повышению уровня управляемости должны привести также процессы централизации знаний по технологиям, нормативно-справочной информации и создание единого хранилища данных с разграничением прав доступа, а также централизация аппаратно-программных средств, схем ИТ-поддержки и управления настройками системы. Посредством представленного ниже рисунка 10 сформулированы цели и планируемые результаты предлагаемого к проведению проекта по оптимизации РКО в филиале ОАО «ОТП Банка».

Значимость планируемых результатов для банка очевидна - достижение указанных целей обеспечит повышение качества и полноты аналитических данных, что существенно повысит уровень управляемости и снизит риски, присущие данному направлению банковской деятельности.

Таким образом, предлагаются следующие направления централизации бизнеса, дающие банку широкий спектр конкурентных преимуществ:

• 1. Стратегия централизации бизнеса, адекватная реальным возможностям и условиям деятельности банка;
• 2. АБС, способная обеспечить централизацию и эффективную поддержку развития бизнеса.

Выделим следующие целевые ориентиры централизации бизнеса, характерные на современном этапе для большинства банков (рисунок 13).

Отметим, что реинжениринг бизнес-процессов должен происходить на основе унификации АБС. Поэтому в диссертационном исследовании большое внимание уделено анализу АБС западных и российских поставщиков, а также собственных банковских разработок, и предложена методика выбора АБС, способная обеспечить централизацию и оптимизацию бизнес-процессов многофилиального коммерческого банка. Выделим наиболее яркие последствия реорганизации системы информационных технологий на основании предложенных методических разработок, такие как снижение издержек, повышение контроля деятельности подразделений, и, как следствие, достижение банком поставленных стратегических ориентиров. Таким образом, теоретическая и практическая значимость состоит в том, что предложенное мероприятие развивает мало разработанное в отечественной экономической науке направление, расширяет его методологический и методический аппарат. Оно направлено на решение практических проблем и призвано внести определенный вклад в обеспечение стабильного функционирования банка.

Коммерческие банки являются ключевыми проводниками платежных услуг. Они привлекают и обслуживают клиентов, осуществляют прием и первичную обработку клиентских платежных документов, маршрутизируют платежи по каналам различных видов и подвидов платежных систем, проводят платежи по счетам клиентов и предоставляют клиентам выписки по счетам.

Коммерческие банки также осуществляют операции по приему и выдаче наличных традиционным образом через кассы или с применением специальной электронной техники, осуществляют инкассацию наличных.

Основным ориентиром сегодня при выборе банка для клиентов является надежность кредитной организации, присваиваемые ей рейтинги, наличие или отсутствие государственной поддержки.

Сформировать какое-то уникальное предложение в сегменте расчетно-кассового обслуживания достаточно сложно - перечень услуг и продуктов здесь предопределен, стандарты в той или иной степени унифицированы, а тарифы - примерно одинаковые.

Так что корпоративные клиенты часто делают выбор, ориентируясь не на характеристики расчетно-кассового обслуживания в конкретном банке, а на представление о кредитной организации в целом. Для небольших фирм существенным фактором при выборе банка является удобное расположение офиса и размер тарифов, для сетевых компаний - наличие филиалов во всех городах присутствия. Банкам сегодня приходится постоянно подтверждать свою надежность, повышать качество предоставляемых услуг и уровень сервиса. Главное для клиентов в нынешних условиях - стабильность кредитного учреждения и его финансовая устойчивость.

В даной работе мы рассматриваем расчетно - кассовое обслуживание как комплекс услуг, базирующийся на проведении банком операций по счету клиента и выполнение иных, связанных с этим операций, ориентированный на потребности целевых групп клиентов и обеспечивающий банкам возмещение затрат, связанных с их проведением, и получение прибыли.

Говоря о повышении качества расчетно-кассвого обслуживания банком нужно особо подчеркнуть необходимость приспособления комплекса расчетно-кассовых услуг к потребностям разных клиентских групп и их коммерческая направленность. Таким образом, современное РКО - это комплекс диверсифицированных услуг и дополнительных сервисов, ориентированных на определенные группы клиентов, основанный на современных технологиях, интегрированный с одним (или несколькими) сегментами национальной платежной системы.

Цель совершенствования комплекса услуг РКО состоит в том, чтобы обеспечить повышение скорости и надежности проведения расчетов между хозяйствующими субъектами, снижение их рисков и улучшение качества обслуживания клиентов.

Современный комплекс расчетно-кассовых услуг базируется на определенных банковских технологиях. Банковские технологии проведения расчетных операций рассматриваются как способы, методы и приемы организации и проведения операций по счетам клиентов, связанные со списанием и зачислением средств на них, оказания других расчетных и околорасчетных услуг и продвижение их на рынке.

Современный комплекс расчетно-кассовых услуг коммерческого банка следует проанализировать в пяти аспектах: продуктовом, технологическом, сервисном, организационном и коммуникационном, по каждому их них определить наиболее значимые тенденции.

Продуктовый. Традиционно расчетно-кассовое обслуживание (РКО) включает в себя открытие и ведение счетов в рублях и иностранной валюте. Другие услуги, составляющие комплекс современного расчетно-кассового обслуживания коммерческих банков определены в работе как дополнительные сервисы. За последнее десятилетие набор услуг в этом сегменте банковского бизнеса практически не менялся. Изменились только тарифы и сопутствующий основному пакету услуг сервис. Под влиянием новых технологий спектр дополнительных сервисов существенно расширился в последнее время.

Технологический. Расчетно-кассовое банковское обслуживание в последние годы под влиянием все ускоряющегося научно-технического прогресса претерпело революционные изменения. Сегодня потребность клиентов в повышении скорости и качества расчетов можно удовлетворить путем синтеза традиционных, электронных и мобильных технологий проведения безналичных расчетов. Наряду с информационными технологиями изменились и банковские технологии проведения расчетов, что выразилось в повышении уровня организации работы с клиентами, учете мотиваций и потребительских предпочтений. Однако используемый кредитными организациями инструментарий взаимодействия с клиентами нуждается в совершенствовании, банкам следует направить свои усилия на формирование спроса на новые и высокотехнологичные услуги, поскольку их низкая себестоимость и расширенные возможности для клиента являются выгодными для обеих сторон. Технологический аспект РКО тесно связан с возможностью банка предоставлять наиболее широкий спектр дополнительных сервисов. В последнее время под влиянием новых технологий спектр дополнительных сервисов существенно расширился.

Организационный аспект. Банки организовывают предоставление своих услуг с одной стороны под влиянием интересов клиентов, а с другой подчиняясь используемым технологиям. Организационные новации выражаются в увеличении продолжительности операционного дня, в совершении платежей "день в день", в проведении крупных сумм платежей в режиме реального времени и др.

Коммуникационный аспект. Для эффективного управления текущим процессом расчетно-кассового обслуживания, банки используют следующие ключевые элементы бизнес-коммуникаций, обеспечивающие синергетическое воздействие на внешнюю среду: рекламу, паблисити, стимулирование сбыта и прямой маркетинг.

К методам повышения качества РКО банка можно отнести:

1) Применение электронных технологий.

Огромные затраты времени на ввод информации с бумажных носителей (документов) в операционные системы по-прежнему остаются барьером на пути повышения эффективности производства и экономики в целом. Особенно хорошо это понимают банки, которые вынуждены обрабатывать большое количество финансовых и юридических документов.

Являясь лидерами в стране по применению информационных технологий, кредитные организации с их помощью пытаются сократить объем документооборота бумажных платежных документов. Более 95% бумажного документооборота банка составляют платежные поручения клиентов - юридических лиц. Для сокращения вала бумаги используются такие инструменты доставки электронных документов в банк как системы "Клиент-Банк" и "Интернет-бэнкинг". По уровню качества решения и распространенности приоритет, безусловно, принадлежит системам "Клиент-Банк". Однако, несмотря на то, что подобные системы на рынке существуют уже достаточно давно, в среднем только 10% активно работающих клиентов используют "Клиент-Банк". При этом доля электронных документов, доставленных средствами "Клиент-Банк", не превышает 30% от общего объема документов. Остальные 70% бумажных документов обрабатываются вручную. Предпринимаемые банками усилия по наращиванию числа клиентов, применяющих "Клиент-Банк", в каждом конкретном случае, конечно же, дают ощутимый результат, но в процентном отношении доля "технически продвинутых" организаций, обслуживаемых в банках, не увеличивается. По-прежнему значительная часть клиентуры предпочитает выполнять платежи с помощью бумажных документов. Это и не удивительно, так как для использования "Клиент-Банк" необходимо установить дополнительное оборудование и программное обеспечение, связав их со средствами автоматизации, обучить персонал, обеспечить требуемый уровень работоспособности техники, защиту цифровых подписей и т.д. Не все клиенты готовы идти на затраты, связанные с внедрением безбумажного обмена с банком. Поэтому естественными выглядят попытки продолжения поиска решений, ориентированных на перевод максимально возможного количества бумажных документов в электронную форму. Существующие на рынке системы оптического распознавания символов (OCR-системы, например, Fine Reader Банк компании ABBYY) в какой-то мере способствуют решению этой задачи. Однако, качество распознавания, обеспечиваемое OCR-системами, для финансовых документов (платежных поручений) оставляет желать лучшего. Рост производительность труда операциониста банка при их использовании составляет от 30% до 60% по сравнению с чисто ручным вводом.

Очевидно, что нужна технология, которая по своей эффективности для банка не уступала бы системам "Клиент-Банк", но была бы необременительной и удобной для клиентов. Это тем более становится актуальным на фоне усилий Центрального банка России по внедрению электронного документооборота по платежным поручениям. Такое решение было разработано, запатентовано и успешно внедряется Санкт-Петербургской фирмой "РИТ" - это технология BiPrint. BiPrint позволяет кардинально (в десятки раз!) сократить время ручного ввода бумажных платежных документов в информационную систему банка, обеспечивая при этом практически 100% отсутствие ошибок. Она основана на использовании двумерных штриховых кодов и специального считывающего оборудования (image reader).

2) Внедрение электронного бэнкинга

В последние десятилетия все более широкое распространение получает такая прогрессивная форма банковского обслуживания корпоративной и частной клиентуры, как Интернет - бэнкинг, под которым понимается предоставление банками юридическим и физическим лицам соответствующих услуг посредством Интернета с помощью специального программного - аппаратного комплекса. Отдельным направлением современного банковского электронного бизнеса является обслуживание денежных расчетов торговых интернет - компаний с конечными потребителями за приобретаемые в сети товары (услуги) в материальной (физической) и цифровой форме. На сегодняшний день Интернет-бэнкинг является одним из наиболее динамичных сегментов электронной коммерции. При этом возможности использования Интернета в области банковского дела постоянно расширяются, появляются новые службы и технологии, которые доступны теперь даже самым неопытным пользователям.

Современный Интернет-бэнкинг предоставляет возможность клиентам оперативно и без какого-либо участия банковского персонала совершать набор стандартных операций, которые могут быть осуществлены в офисе самого банка (за исключением операций с наличными деньгами).

Осуществлять расчеты за товары и услуги (в том числе купленные через Интернет-магазины) как посредством использования пластиковых карт, так и при помощи переводов денег в безналичном порядке по любым банковским счетам;

Производить платежи за различные жилищно-коммунальные услуги (квартплата, телефон, домофон, тепло-, энергоснабжение и т. п.);

Оплачивать счета за связь (IР-телефония, сотовая и пейджинговая связь, Интернет) и другие услуги (спутниковое и кабельное телевидение, обучение, журналы и другие периодические издания и пр.);

Производить денежные переводы, в том числе в иностранной валюте, на любой счет в любом банке;

Открывать различные виды банковских счетов (срочный, сберегательный, пенсионный) и переводить на них денежные средства;

Пополнять/снимать денежные средства с текущих карточных счетов, электронных счетов и иных счетов;

Получать кредит в виде отсрочки платежа за приобретаемые товары и услуги посредством использования в розничных безналичных расчетах кредитных карточек;

Покупать и продавать золото, иные драгметаллы, иностранную валюту, а также государственные, корпоративные (включая банковские) и муниципальные ценные бумаги;

Оплачивать брокерские услуги, связанные с куплей-продажей ценных бумаг, созданием и управлением инвестиционным портфелем банковских клиентов, их возможным участием в паевых фондах банков, биржевых торгах и т.д.;

Проверять правильность заполнения реквизитов чеков (жирочеков), жироприказов, торговых счетов, постоянных поручений банкам об осуществлении каких-либо регулярных платежей и других расчетно-платежных документов;

Получать в режиме реального времени и в различных форматах (в том числе и через мобильный радиотелефон) текущие выписки о состоянии своих счетов в отечественных и заграничных банках, а также информацию о всех поступивших и осуществленных платежах и отказываться при необходимости от неоплаченного платежа.

3) Развитие международной системы SWIFT

SWIFT - это общество всемирных межбанковских финансовых телекоммуникаций являющееся ведущей международной организацией в сфере финансовых телекоммуникаций. Основными направлениями деятельности SWIFT являются предоставление оперативного, надежного, эффективного, конфиденциального и защищенного от несанкционированного доступа телекоммуникационного обслуживания для банков и проведение работ по стандартизации форм и методов обмена финансовой информацией.

Работа в сети SWIFT дает пользователям ряд преимуществ:

Надежность передачи сообщений, что обеспечивается построением сети, специальным порядком передачи и приема сообщений за счет "горячего" резервирования каждого из элементов сети;

Сеть гарантирует полную безопасность многоуровневой комбинацией физических, технических и организационных методов защиты, обеспечивает полную сохранность и секретность передаваемых сведений;

Сокращение операционных расходов по сравнению с телексной связью. Например, стоимость одного стандартного сообщения (до 325 байт) не зависит от расстояния, а высокая интенсивность обменов снижает стоимость настолько, что она оказывается ниже стоимости аналогичных передач по телексу и телеграфу;

Быстрый способ передачи сообщений в любую точку мира; время доставки сообщения составляет 20 мин., его можно сократить до 1-5 мин. (срочное сообщение), что перекрывает показатели отдельных каналов связи. Сообщение достигает адресата значительно быстрее за счет сокращения промежуточных этапов в сети. Так, аналогичная передача по телеграфу занимает около 90 мин. В случае, когда отправитель коммутирован с получателем (режим on-line), передача данных происходит менее чем за 20 с;

Так как все платежные документы поступают в систему в стандартизированном виде, то это позволяет автоматизировать обработку данных и повысить в конечном итоге эффективность работы банка. Фиксация выполненных транзакций дает возможность полного контроля (аудита) всех проходящих распоряжений и ежедневного автоматизированного формирования отчета по ним; кроме этого, преодолеваются языковые барьеры и уменьшаются различия в практике проведения банковских операций;

В связи с тем что международный и кредитный оборот все более концентрируются на пользователях SWIFT, повышается конкурентоспособность банков-членов SWIFT.

SWIFT гарантирует своим членам финансовую защиту, т.е. если по вине общества в течении суток сообщение не достигло адресата, то SWIFT берет на себя все прямые и косвенные расходы, которые понес клиент из-за этого опоздания.

Главным недостатком SWIFT с точки зрения пользователей является дороговизна вступления. В качестве недостатков можно также назвать в определенной степени сильную зависимость внутренней организации от очень сложной технической системы (опасность сбоев и другие технические проблемы). В качестве еще одного недостатка можно назвать сокращение возможностей по пользованию платежным кредитом (на время пробега документа), т.е. сокращается период между дебетом и кредитом счетов, на которых отражается данный перевод.

Также используются так называемые неценовые методы для привлечения клиентов - надежность, реклама, наличие широкой филиальной сети во многих городах России, гарантии безопасности, внедрение дополнительных услуг, налаживание "обратной" связи с клиентом. Порой такие способы привлечения клиентуры оказываются наиболее эффективными.

Подбивая итоги, следует отметить, что на сегодняшний день коммерческие банки предоставляют почти одинаковый спектр услуг, поэтому методы повышения качества РКО сводятся к повышению автоматизации банковских услуг, внедрению новых информационных технологий, и развитию международной системы SWIFT.

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующим.

Современные коммерческие банки - банки, непосредственно обслуживающие предприятия и организации, а также население - своих клиентов. Коммерческие банки выступают основным звеном банковской системы. Независимо от формы собственности коммерческие банки являются самостоятельными субъектами экономики. Их отношения с клиентами носят коммерческий характер. Основная цель функционирования коммерческих банков - получение максимальной прибыли.

Согласно банковскому законодательству банк - это кредитная организация, которая имеет право привлекать денежные средства физических и юридических лиц, размещать их от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности и осуществлять расчетные операции по поручению клиентов. Таким образом, коммерческие банки осуществляют комплексное обслуживание клиентов, что отличает их от специальных кредитных организаций небанковского типа, выполняющих ограниченный круг финансовых операций и услуг. В отличие от банка кредитные организации производят лишь отдельные банковские операции.

Коммерческий банк, как и любой другой банк, выполняет функции:

аккумуляции (привлечения) средств в депозиты;

их размещения (инвестиционная функция);

расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Коммерческие банки выступают прежде всего как специфические кредитные институты, которые, с одной стороны, привлекают временно свободные средства хозяйства; с другой - удовлетворяют за счет этих привлеченных средств разнообразные финансовые потребности предприятий, организаций и населения.

Экономическую основу операций банка по аккумуляции и размещению кредитных ресурсов составляет движение денежных средств как объективного процесса, оказывающего влияние на формирование и использование ссужаемых стоимостей. Организуя этот процесс, коммерческий банк выступает коммерческим предприятием, обеспечивающим выгодное помещение аккумулированных кредитных ресурсов.

Опираясь на мировой опыт, мы можем однозначно утверждать, что розничный банкинг должен быть «многоканальным» - помимо традиционной сети отделений должна существовать сеть устройств самообслуживания и, по крайней мере, один канал удаленного обслуживания (телефон, Интернет, мобильный канал и т.д.). Только в этом случае клиент получает действительно комфортную среду обслуживания, а банк - возможность максимально эффективно выбирать каналы предоставления той или иной услуги. В противном случае обязательно возникнут проблемы, с частью которых столкнулись уже и российские банки. Выдав сто тысяч кредитов, нужно обеспечить достаточно широкий канал приема платежей - иначе ваши отделения не справятся с массой добропорядочных заемщиков. Эмитировав сто тысяч карточек, нужно позаботиться о создании сети банкоматов для круглосуточного обслуживания клиентов.

Наконец, использование нескольких параллельных каналов доставки банковских услуг - самый эффективный способ сокращения издержек банка.

Таким образом, в свете вышесказанного целью данной анализ текущей деятельности и разработка предложений по улучшению банковского обслуживания физических лиц.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы организации работы коммерческого банка с физическими лицами;

Провести анализ деятельности банка в направлении обслуживания физических лиц;

Рассмотреть направления совершенствования в обслуживании физических лиц

Объект исследования в работе - Апатитское ОСБ 8017

Предмет исследования в работе - совершенствование обслуживания физических лиц.

Методы исследования - сравнение, группировка.

Информационной базой исследования выступают книги, стать, моногра-фии по анализу современных тенденций на рынке услуг физическим лицам.

Работа состоит из трех глав. Первая глава носит теоретический характер и посвящена исследованию теоретических основ работы банка с физическими лицами. Вторая глава посвящена анализу процессов обслуживания физических лиц на примере объекта исследования. Третья глава носит рекомендательный характер и направлена на исследование направлений совершенствования работы с физическими лицами и перспектив этого совершенствования.

1. Теоретические основы банковского обслуживания клиентов - физических лиц

1.1 Исторические аспекты создания и направления деятельности СБ РФ

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Феде рации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества

открытого типа в соответствии с Законом РСФСР О банках и банковской деятельности в РСФСР. Учредителем и основным акционером Сбербанка Россииявляется Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала).

Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физиче-ских лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации.

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века - в 1987 году - на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения - Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк.

В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)».

Сбербанк и по сей день является любимым детищем Банка России, которому принадлежит свыше 57% акций. Во многом благодаря поддержке Банка России и повышению комиссий за расчетное обслуживание, Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах Сбербанка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% активов-нетто). Сбербанк занимает первое место в рейтинге банков Российской Федерации.

Сбербанк России - универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре качественных банковских услуг на всей территории России. Действуя в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров, Банк стремится эффективно инвестировать привлеченные средства частных и корпоративных клиентов в реальный сектор экономики, кредитует граждан, способствует устойчивому функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов населения.

Основные направления деятельности Банка:

кредитование российских предприятий;

кредитование частных клиентов;

вложение в государственные ценные бумагии блигации Банка России;

осуществление операций на комиссионной основе.

Средства для осуществления указанной деятельности привлекаются Банком из следующих источников:

средства акционеров;

вклады частных клиентов;

средства юридических лиц;

другие источники, в том числе заимствования на международных финансовых рынках.

При определении перспектив своего развития Сбербанк России исходит, прежде всего, из анализа текущей макроэкономической ситуации, исследования внутренних и внешних возможностей по развитию финансовых операций. Банк стремится к развитию существующих конкурентных преимуществ и созданию новых точек роста своего бизнеса.

Складывающиеся внешние условия: усиление конкурентной борьбы на внутреннем и международном финансовом рынке, углубление неопределенности перспектив дальнейшего развития мировой экономики? формируют предпосылки для постановки перед Банком стратегической задачи по активному наращиванию темпов роста объема бизнеса и диверсификации направлений деятельности.

При этом Сбербанк России видит в качестве своей основной стратегической цели сохранение инвестиционной привлекательности и вхождение в группу крупнейших банков мира по объему рыночной капитализации.

Увеличение рыночной капитализации будет связано с экономическим эффектом, полученным в результате совершенствования, а при необходимости, перестройки внутренних процессов Банка, оптимизации системы корпоративного управления с учетом современных тенденций в национальной и мировой экономике.

Другой важной задачей, стоящей перед Банком на пути к наращиванию рыночной капитализации, является сохранение и упрочнение положения на российском рынке финансовых услуг. В этих целях Сбербанк России планирует построить принципиально новую систему работы с клиентами, ориентированную на наиболее эффективное обслуживание основных клиентских групп. Для предоставления клиентам полного спектра финансового обслуживания Банк планирует выход на новые сегменты финансового рынка, создание новых банковских продуктов.

В целях повышения качества обслуживания Сбербанк России будет активно развивать и совершенствовать каналы продаж финансовых продуктов и услуг. Будет оптимизирована филиальная сеть Банка, получат развитие удаленные каналы банковского обслуживания.

Успешная работа Сбербанка России по данным направлениям во многом будет определяться усилиями по развитию технической и технологической платформы ведения бизнеса, дальнейшим совершенствованием системы обмена информацией между отделами банка.

В складывающихся условиях неопределенности развития мирового финансового рынка особое внимание будет уделено совершенствованию и поддерживанию в актуальном состоянии системы управления рисками.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 40% объема торгов на ММВБ.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2009 г., ему принадлежит 60,25% голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 24%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте «BBB», агентством Moodys Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте «Baa1». Кроме того, агентство Moodys присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций

1.2 Банковское обслуживание физических лиц

Банковское обслуживание физических лиц является одним из направлений деятельности коммерческого банка, направленное на удовлетворение потребностей клиента на условии платности, соблюдении банковского законодательства и играет значимую роль в современных социально-экономических системах. Рынок индивидуального банковского обслуживания достаточно широк, а формы деятельности на нем так многообразны, что перед банковскими специалистами открывается простор для использования любых финансовых стратегий.

Анализ исследований на тему банковского обслуживания физических лиц позволил сделать следующие выводы:

·современный этап характеризуется тем, что кредитные организации, работающие на рынке банковских услуг, имеют достаточно накопленный опыт работы на различных сегментах финансового рынка, активно развивая потребительское кредитование, расширяя сферу применения банковских карт, активно используя информационно-программные комплексы формирования кредитных историй клиентов, участвуя в развитии системы страхования банковских вкладов физических лиц, внедряя новые технологии и создавая необходимую инфраструктуру для работы с населением;

·положительная динамика показателей, характеризующих банковское обслуживание физических лиц, объясняется, прежде всего, возрастанием доверия населения к банковскому сектору; ростом реальных располагаемых доходов населения; увеличением количества предоставляемых банковских услуг для населения со стороны кредитных организаций;

·развитие отечественного банковского сектора характеризуется высокими темпами роста, усилением конкуренции между коммерческими банками, активизацией коммерческих банков в сфере банковского обслуживания физических лиц;

·позитивное влияние на развитие конкуренции на рынке банковских услуг оказало функционирование системы страхования вкладов. В 2009 году продолжался рост прочих привлеченных банками средств, их объем по сравнению с 2008 годом увеличился на 58,8%, несмотря на кризис;

·опыт комплексного банковского обслуживания клиентов индустриально развитых стран постепенно внедряется отечественными коммерческими банками, которые начинают предоставлять новые услуги, удовлетворяя все более сложные потребности клиентов, что повышает их конкурентоспособность в привлечении кредитных ресурсов и новых клиентов.

Динамика основных параметров развития банковского сектора в Российской Федерации представлена в табл. 1.

Таблица 1. Динамика основных параметров развития банковского сектора в Российской Федерации

Показатель1.01.041.01.051.01.061.01.071.01.08Активы (пассивы) банковского сектора, млрд. руб.5 600,77 136,99 750,314 045,620 241,1в% к ВВП42,341,945,152,261,4Собственные средства (капитал) банковского сектора, млрд. руб.814,9946,61 241,81 692,72 671,5в% к ВВП6,25,65,76,38,1в% к активам банковского сектора14,613,312,712,113,2Кредиты и прочие размещенные средства, предоставленные нефинансовым организациям и физическим лицам, включая просроченную задолженность, млрд. руб.2 684,73 887,65 454,08 031,412 288,3в% к ВВП20,322,825,829,937,3в% к активам банковского сектора47,954,555,957,260,7Ценные бумаги, приобретенные банками, млрд. руб.1 002,21 086,91 539,41 961,42 554,7в% к ВВП7,66,47,17,37,7в% к активам банковского сектора17,915,215,814,012,6Вклады физических лиц, млрд. руб.1 517,81 977,22 754,63 793,55 136,8в% к ВВП11,511,612,714,115,6в% к пассивам банковского сектора27,127,728,327,025,4в% к денежным доходам населения17,118,019,922,024,3

Анализ нормативного правового обеспечения банковского обслуживания физических лиц позволил сделать следующие выводы:

·банковское законодательство строго определяет перечень банковских операций, осуществляемых с физическими лицами;

·с целью обеспечения гарантий возврата вкладов и повышения доверия физических лиц к банковской системе в Российской Федерации создана система страхования вкладов, совершенствование которой является приоритетным направлением деятельности Банка России в области развития банковского законодательства;

·банковское законодательство представляет возможным использование физическими лицами широкого перечня видов расчетов.

В обслуживании банками физических лиц важную роль играют многие факторы. (табл. 2).

Таблица 2. Факторы, оказывающие влияние на возможность комплексного банковского обслуживания физических лиц

ФакторОписаниефинансовыеконкурентоспособность ценовых условий по предоставляемым банковским продуктам / услугам; уровень банковской маржи по продукту / услуге, позволяющей сделать ее предоставление экономически эффективным для кредитной организацииправовыеналичие у кредитной организации лицензий и разрешений на проведение операций с физическими лицами; наличие / отсутствие законодательно установленных ограничений на проведение отдельных операций с физическими лицами; ограничения на валютные операции и операции межстраногового движения капиталаорганизационныеналичие широкой сети точек продаж; удобство расположения точек продаж банка для клиентов банка; уровень технологий и автоматизации бизнес процессов в области обслуживания клиентовимиджевыеположительная деловая репутация кредитной организации; наличие различных маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение банковского продукта / услуги целевой аудитории

Для привлечения клиентов очень важно правильно сегментировать клиентскую базу. Ключевые критерии, по которым может быть сегментирована клиентская база кредитной организации, отражены в табл. 3.

Таблица 3. Классификация физических лиц при комплексном банковском обслуживании

Классификационный признакВид клиента - физического лица1. В зависимости от степени заинтересованности физического лица в банковском обслуживании1.1. Клиенты, осуществляющие разовые операции1.2. Клиенты, регулярно использующие определенный стандартный набор банковских продуктов1.3. Клиенты, регулярно использующие стандартный набор банковских продуктов, постоянно предпринимающие шаги по оптимизации собственных финансовых потоков1.4. Клиенты категории V.I.P.2. В зависимости от уровня доходов физического лица2.1. Нижний сегмент. Уровень доходов данных клиентов практически в полном объеме используется на текущее потребление2.2. Средний сегмент. Уровень доходов данных клиентов позволяет делать сбережения и осуществлять инвестиции с привлечением кредитных средств банка2.3. Верхний сегмент. Клиенты с высоким уровнем доходов

При работе с клиентами-физическими лицами любой банк неизбежно несет различного рода риски. Ниже приведена классификация банковскиех рисков при комплексном банковском обслуживании физических лиц по отношению к деятельности банка на внешние и внутренние, а также выделены основные факторы, влияющие на уровень рисков при комплексном банковском обслуживании физических лиц (табл. 4).

Таблица 4. Факторы, оказывающие влияние на уровень рисков при комплексном банковском обслуживании физических лиц

ФакторыЭКОНОМИЧЕСКИЕУровень и динамика инфляции Уровень доходов населения Уровень и динамика безработицы Динамика и волатильность курса национальной валюты по отношению к мировым резервным валютам Уровень и динамика международных резервов страны Система налогообложения доходов физических лиц и доходов от операций с физическими лицами Степень охвата населения банковскими услугамиПОЛИТИЧЕСКИЕГеополитическое положение страны в мировой экономике Принципы денежно - кредитной, бюджетной, социальной политики государства Степень поддержки государством банковской системы и основных отраслей экономики Наличие ограничений на валютные операции и трансграничное движение капиталаПРАВОВЫЕАктуальность законодательной базы в области операций с физическими лицами текущим экономическим реалиям Наличие институтов, призванных обеспечивать стабильность банковской системы в рамках операций с физическими лицами (система страхования вкладов, бюро кредитных историй) Степень жесткости норм законодательства, связанных с противодействием легализации доходов, полученных преступным путем и финансированием терроризмаСОЦИАЛЬНЫЕУровень финансовой грамотности населения Степень дифференциации доходов населения Степень склонности к потреблению / сбережению Степень доверия населения к банковской системе страны Степень доверия населения к национальной валюте Степень доверия населения к правящей элите страны

В на стоящее время во многих банках получила широкое распространение система комплексного обслуживания. Под такой системой понимается совокупность элементов, находящаяся в отношениях и связях друг с другом на коммерческой основе, и обеспечивающая полное и / или частичное удовлетворение потребностей клиентов банка (физических лиц) в предоставлении банковских продуктов и услуг посредством единой информационной, нормативной и правовой системы.

На развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц в Российской Федерации оказывают влияние факторы, которые в работе можно сгруппировать на внешние и внутренние (табл. 5);

Таблица 5. Факторы, оказывающее влияние на развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц

БлагоприятныеНеблагоприятныеВнутренние???накопление опыта комплексного банковского обслуживания физ. лиц???разработка и реализация новых банковских продуктов и услуг для физ. лиц???разработка современных методов управления рисками при комплексном обслуживании физ. лиц???возрастание интереса банков к новым банковским продуктам???высокие процентные ставки по банковским кредитам???недостаточно высокие процентные ставки по банковским депозитам???высокий уровень кредитных рисков???недостаточная развитость инфраструктуры рынка банковского обслуживания физ. лиц???низкий уровень информационной прозрачности рынка банковского обслуживания физ. лиц???дефицит квалифицированных специалистов???дефицит «длинных денег»Внешние???создание системы страхования вкладов граждан???создание системы бюро кредитных историй???функционирование и развитие инфраструктуры рынка банковских кредитов???стабильность экономического развития???быстрота и адекватность реакции на изменение спроса на банковские услуги со стороны банков???высокая стоимость кредитных ресурсов???несовершенство системы нормативно-правового регулирования рынка банковского обслуживания физ. лиц???недостаточная развитость системы бюро кредитных историй???отсутствие возможности страхования кредитного риска???жесткие требования со стороны Центрального банка РФ по отношению к выполнению экономических нормативов???недостаточно высокий уровень развития банковской системы???высокие темпы инфляции???высокое значение ставки рефинансирования Центрального банка РФ

Мурманская область и Северо-Западный регион в целом обладают высоким уровнем экономического развития и соответственно, интересны кредитным организациям с точки зрения ведения банковского бизнеса и открытия филиалов в регионе;

·банки, работающие на рынке банковских услуг для физических лиц могут быть разделены на три группы: петербургские банки, особенностью которых является то, что на данный регион приходится основной объем их бизнеса; московские банки, головной офис которых находится в Москве; филиалы дочерних банков нерезидентов;

·банки, работающие на рынке банковских услуг для физических лиц в зависимости от количества оказываемых банковских услуг могут быть сгруппированы в отдельные группы: первая группа банков - банки, предоставляющие своим клиентам максимальный перечень банковских услуг; вторая группа банков - банки, ведущие более консервативную политику, чем банки первой группы; третья группа банков - банки, перечень услуг которых для физических лиц ограничен;

большинство банков, предоставляя широкий спектр банковских продуктов, способны осуществлять комплексное банковское обслуживание физических лиц, однако это сопровождается жесткой конкуренцией в области продвижения услуг, их ценовых условий, а также уровня качества предлагаемых услуг.

1.3 Политика продвижения банковских услуг

Политика продвижения банковских услуг на рынок - это система мероприятий по взаимодействию банка с потенциальными потребителями и обществом в целом, направленная на формирование спроса и увеличение объема продаж банковского продукта.

Реклама - это средство информации о банке или услугах, им оказываемых, коммерческая пропаганда потребительских свойств, представляемых услуг для клиентуры и достоинств деятельности банк готовящая активного и потенциального клиента к расширению деловых контактов с банком.

·формирование доверия клиента к банку (престижная реклама, направленная на формирование репутации, имиджа банка);

·информирование об ассортименте услуг банка;

·побуждение к приобретению данной услуги у данного банка.

Личные продажи - устное предоставление услуги в ходе беседы с потенциальным покупателем. Личные продажи, предполагающие индивидуальное общение работников банка с клиентами, широко распространены в банковском деле. В контакт, с клиентами в роли продавцов, выступают практически все работники банка. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послание по почте и личное общение с клиентами в банке. Главным ограничением личных продаж являются большие затраты времени персонала.

Стимулирование сбыта является средством кратковременного воздействия на рынок. Оно используется главным образом, для оживления упавшего спроса, повышения осведомленности клиентов о предполагаемых продуктах, для создания им необходимого имиджа.

Средства стимулирования у клиентов включает проведение конкурсов, демонстраций, предоставление премий, скидок с цены, распространение образцов и т.д.

Цели стимулирования сбыта должны быть согласованны с общей стратегией банка. Эти цели обычно направлены на стимулирование большого потребления услуг, поощрение лиц, не пользовавшихся ранее отдельными банковскими продуктами, к их опробованию, а также на привлечение новых клиентов. При разработке целей стимулирования должны быть приняты во внимание вероятные ответные действия конкурентов.

Современный российский рынок банковских продуктов шагнул в своем развитии из этапа хаотического в этап цивилизованный, чем начинает быть похожим на аналогичные рынки экономически развитых стран. В подходах к позиционированию банков, к обретению собственной стабильной клиентской базы появляется элемент системности, обусловленный сложившейся необходимостью конкурировать и бороться практически за каждого клиента. В этой связи обретает новый смысл понятие маркетинга в деятельности банков или системного, обоснованно структурированного комплекса мероприятий по привлечению новых клиентов, их сопровождению и реализации продуктов банка.

Особенность маркетинга банковских продуктов заключается в специфике взаимоотношений клиента и банка и в самой специфике банковских продуктов. Огромную роль в их привлекательности играют элементы надежности и доверительности, при этом качество самих продуктов часто уходит на второй план. Естественно, что ни один из этих элементов не может быть рассмотрен отдельно от всех остальных при формировании маркетинговой политики банка, в ее основе лежит комплексная модель работы банка с клиентами.

С нашей точки зрения, ключом определения подходящей модели работы банка на основе группировки фактических и потенциальных клиентов с точки зрения их однородных нужд и поведения является сегментация.

Процесс сегментирования подразумевает разделение клиентской базы банка на следующие категории:

1)юридические лица и ПБОЮЛ:-крупные корпорации - предприятия и организации большого масштаба деятельности<***>, потребности в финансовом сервисе которых специфичны и сложны, вследствие чего могут выполняться под непосредственным контролем руководства банка и требуют повышенного внимания сотрудников банка при взаимодействии;-средние компании - предприятия и организации среднего масштаба деятельности, потребности в финансовом сервисе которых отличаются от стандартных, но обслуживание которых менее ресурсоемко по сравнению с предыдущей категорией;-малый бизнес - малые предприятия и организации, индивидуальные предприниматели, потребности в финансовом сервисе которых стандартны и схожи с потребностями верхнего сегмента розничного сектора, а поведение легко предсказуемо;2)физические лица:-крупные частные клиенты - очень богатые частные лица с доходами заметно выше среднего уровня, которым необходимы специальные по сравнению с другими розничными сегментами финансовые продукты, а также взаимоотношения с персонально выделенным менеджером банка;-состоятельные клиенты - частные лица с состоянием и доходами выше среднего уровня, которым необходимо качественное высокотехнологичное обслуживание и которые следят за инновациями в банковской сфере;-массовые клиенты - частные лица с небольшим / средним состоянием и средним доходом, потребности в финансовом сервисе которых стандартны и нересурсоемки;-клиенты нижнего уровня - частные лица с минимальным состоянием или без него и доходами ниже среднего уровня, потребности которых в банковском обслуживании ограничиваются услугами с минимальной стоимостью.

Каждый из перечисленных выше сегментов клиентской базы требует индивидуальной модели обслуживания, которая наилучшим образом может учесть потребности и поведение клиентов, а также обеспечит оптимальное соотношение между стоимостью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента. По нашему мнению, можно выделить три универсальных модели обслуживания клиентов, которые могут легко модифицироваться и адаптироваться под специфические условия работы банка.

Персональное обслуживание. Самая затратная и трудоемкая модель обслуживания, подразумевающая использование высококлассных специалистов, которые персонально взаимодействуют с клиентом, анализируя и прогнозируя его индивидуальные потребности в финансовых продуктах, разрабатывают и осуществляют индивидуальные схемы обслуживания. В рамках таких схем используются высокотехнологичные и предельно соответствующие требованиям каждого обслуживаемого клиента банковские услуги.

Управление целевыми кампаниями. Данная модель подразумевает в основном проактивную реализацию комплексных продуктов или пакетных банковских услуг, нацеленную на определенные сегменты фактической или потенциальной клиентской базы. Каждый из предлагаемых комплексов услуг четко структурирован в соответствии с наиболее распространенными потребностями какой-либо целевой клиентской группы и не рассчитан на массовое применение. Кампании по реализации комплексных услуг менее затратные, нежели методы, описанные в предыдущей модели обслуживания, они оптимальны в соотношении затраты / прибыль в том случае, если целевая группа потребителей была выбрана верно.

Реагирующая модель. В рамках этой модели не осуществляется формирование комплексных или пакетных услуг, клиенты сами выбирают отдельные финансовые продукты из предлагаемого банком ассортимента по мере возникновения потребности в них. При этом ассортимент продуктов формируется банком исходя из стандартных (массовых) финансовых услуг, реализация которых ввиду той же стандартности не является затратной. Вместе с тем общая доходность данной модели обслуживания гораздо меньше доходности моделей, приведенных выше.

Не все модели применимы ко всем категориям клиентов. По результатам анализа практики взаимодействия нескольких банков со своими клиентскими базами мы считаем необходимым привести таблицу соответствия моделей обслуживания определенным категориям клиентов (см. табл. 3).

Таблица 3. Применимость моделей обслуживания

Категории клиентовМодели обслуживанияперсональное обслуживаниеуправление целевыми кампаниямиреагирующая Крупные корпорацииприменимапрактическинепримениманеприменимаСредний бизнесприменимапрактическинепримениманеприменимаМалый бизнеснеприменимаприменимачастично применимаКрупные частные клиентыприменимапрактическинеприменимаСостоятельные клиентыпрактическипримениманепримениманеприменимаМассовые клиентынеприменимаприменимачастично применимаКлиенты нижнего уровнянепримениманеприменимаприменима

Помимо использования вышеперечисленных моделей обслуживания необходимо произвести четкое функциональное разграничение между зонами ответственности при обслуживание корпоративных и частных клиентов. Данное функциональное разграничение необходимо производить не только в целях оптимального управления клиентскими подразделениями, но и для обеспечения так называемого синергетического эффекта-то есть усиления связей между категориями клиентов и последующего роста эффективности работы банка.

С нашей точки зрения, целесообразно объединить в два функциональных блока категории клиентов со сходными особенностями:

Корпоративный блок.

Сложные и / или комплексные потребности клиентов;-потребность в повышенном внимании со стороны работников банка и связанная с этим высокая стоимость обслуживания;-высокая доходность на клиента.

По нашему мнению, в корпоративный блок следует объединить следующие категории клиентов:

Крупные корпорации;-средние компании;-крупные частные клиенты.

При этом в категорию крупных частных клиентов в большинстве случаев входят представители топ-менеджмента обслуживаемых предприятий и организаций, что обусловливает их близость к двум другим категориям, входящим в корпоративный блок.

Розничный блок.

Относительно несложные потребности клиентов, определяющие использование стандартизированных финансовых продуктов;-невысокие трудозатраты (стремление свести их стоимость к минимуму) и невысокая удельная доходность на одного клиента;-большая эффективность от проведения специализированных кампаний, направленных на увеличение доходности.

По нашему мнению, в розничный блок следует объединить следующие категории клиентов:

Состоятельные клиенты;-массовые клиенты;-клиенты нижнего уровня;-малый бизнес.

Проявлению синергетического эффекта вне зависимости от выбранной модели обслуживания и структуры клиентского бизнеса банка способствует следующее:

Обеспечение взаимодействия розничного и корпоративного блоков в рамках обмена информацией и организации перекрестных продаж;-обеспечение взаимодействия обслуживающих подразделений банка (подразделения, осуществляющие расчеты, операции на финансовых рынках, технологическую поддержку банковских операций и т.п.) и подразделений розничного и корпоративного блоков, по сути дела занимающихся продажей продуктов банка;-обеспечение бесперебойного функционирования инфраструктуры банка за счет внедрения единых корпоративных стандартов качества.

Рассмотрим основные направления повышения эффективности обслуживания банком клиентов в соответствии с выделенными блоками.

Деятельность корпоративного блока отличается акцентом, смещенным на выявление индивидуальных особенностей каждого клиента в зависимости от его принадлежности к конкретному сегменту: больше внимания крупным корпорациям и частным клиентам, меньше - средним компаниям.

В сегментах крупных корпораций и частных клиентов целесообразно сформировать комплексный подход к индивидуальной оценке состояния и потребностей каждого клиента. Данный сегмент клиентской базы интересует не столько разовая продажа отдельного продукта, сколько полнофункциональное финансовое обслуживание на постоянной основе. В этой связи ключом повышения эффективности работы банка с подобными клиентами является персональное финансовое планирование, основанное на индивидуальных особенностях клиента. Целями подобного подхода будут являться предложение клиенту уникального портфеля финансовых услуг и, следовательно, связывание и обслуживание активов клиента, что окупает высокую стоимость обслуживания с использованием персональных менеджеров.

Корпоративные клиенты банка среднего звена подлежат дополнительной сегментации с целью выявления групп клиентов со сходными рисковыми и поведенческими характеристиками деятельности. В качестве примера можно предложить подсегментацию по отраслевому признаку, когда клиенты банка обслуживаются малочисленной группой специалистов банка ввиду сходности потребностей и подверженности единым факторам развития. Такой подход потребует разработки акцентированных коммерческих стратегий для каждого из подсегментов, учитывающих основные особенности данной группы клиентов. Целью разработки отдельной стратегии будет формирование и продвижение блока наиболее востребованных услуг банка с упором на реализацию высокодоходных нересурсоемких продуктов.

В то же время взаимодействие с клиентами в рамках специальных стратегий не будет подразумевать полный уход к стандартным процедурам обслуживания - каждый клиент подлежит индивидуальному анализу специалистом (группой специалистов), ответственным за развитие данного подсегмента. Работа с каждым клиентом подразумевает установление контактов с ключевыми руководителями компании, постоянное проведение мониторинга деятельности каждого отдельного клиента и отрасли в целом.

В свою очередь, деятельность розничного блока тяготеет к стандартизации на основе заранее разработанных алгоритмов обслуживания.

Состоятельные клиенты банка первоначально подлежат всестороннему анализу с целью выявления единых поведенческих моделей, которые могут быть ранжированы по ряду признаков, таких, например, как финансовая активность клиента (количество и объем транзакций), сложность и риск принимаемых инвестиционных решений и т.п. Это поможет банку дифференцировать подходы к разным группам клиентов внутри сегмента, предлагая им разные коммерческие инициативы, учитывающие их основные финансовые потребности. Также целесообразно в данном сегменте организовывать перекрестные продажи интегрированных и альтернативных продуктов в рамках кампаний - страховые и консалтинговые услуги совместно с инвестиционными. Аналогично сегменту крупных частных клиентов возможно предлагать состоятельным клиентам услуги по персональному финансовому планированию, но на этот раз поставленных на поток, т.е. инициируемых самим клиентом и направленных на предложение клиенту наиболее подходящих коммерческих инициатив.

В рамках используемых моделей обслуживания в сегменте массовых клиентов необходимо сфокусировать усилия на двух оправдавших себя направлениях - управлении событиями и стимулировании продаж стандартных продуктов. Управление событиями подразумевает инициирование продажи клиенту банковского продукта в результате наступления события, имеющего непосредственное отношение к клиенту.

Этот подход обеспечивает максимальную отдачу при относительно невысоких затратах, однако его осуществление возможно лишь при наличии внедренной в банке CRM-системы, рассчитанной на работу с массовыми клиентами.

С другой стороны, воздействовать на объем продаж в этом сегменте можно активным предложением стандартизированных несложных финансовых продуктов, которые предлагаются клиенту работником банка прямо «у стойки». Естественно, что данный подход потребует повышения квалификации операционистов, напрямую взаимодействующих с клиентами, поскольку предложение того или иного стандартного продукта все же требует небольшой экспертной оценки. Тем не менее предложение смежных услуг и иногда перекрестных продуктов в момент обращения массового клиента в банк позволит стимулировать объем продаж.

Сегмент клиентов из числа малого бизнеса имеет смысл дополнительно сегментировать с целью разработки особой стратегии продаж для каждого подсегмента. Основой для подобной подсегментации будут показатели доходности и риска на отдельного клиента и группу клиентов, а также показатели лояльности клиента. Таким образом, банк получит возможность выделить подсегменты динамичных (потенциально) высокодоходных, стабильных, низкодоходных и недобросовестных клиентов. Для каждого из подсегментов возможно в рамках проведения кампаний предложить сбалансированный с точки зрения стоимости-риска-доходности пакет (или пакеты) стандартных банковских услуг, тем самым снизив стоимость обслуживания и увеличив объем реализации.

Отдельно от вышеперечисленных отстоит сегмент клиентов нижнего уровня, повышение эффективности взаимодействия с ним заключается практически только в снижении стоимости обслуживания и, в частности, большей автоматизации. Это обусловлено нерегулярностью обращения клиентов данного сегмента в банк ввиду немногочисленных потребностей финансового характера.

Успех использования той или иной модели обслуживания зависит не только от начальной постановки принципов работы, но и от последующего поддержания выбранных моделей в актуальном состоянии. В частности, важную роль играет организация деятельности банка в нескольких направлениях:

1)исследование рынка в поисках новых тенденций, связанных с перспективным изменением финансовых потребностей клиентов, в частности:-мониторинг тенденций на рынке банковских услуг на основе анализа деятельности конкурентов и обращений клиентов;-разработка и корректирование поведенческих моделей в зависимости от склонности клиентов приобретать те или иные банковские продукты, за счет чего возможно более точно структурировать клиентскую базу и предложить клиентам наиболее необходимые продукты;-мониторинг клиентов с точки зрения угасания / роста активности, своевременное предложение им новых продуктов по завершении использования текущих с учетом особенностей активности клиента в рамках поведенческой модели;2)использование альтернативных каналов продаж:-уход от прямых продаж продуктов в отделениях банка на дистанционное обслуживание клиентов с помощью телекоммуникационных каналов связи для сокращения издержек и более подготовленного индивидуального воздействия на клиента;-расширение ассортимента услуг, реализуемых через альтернативные каналы продаж за счет включения широкого списка перекрестных продуктов;3)рациональное использование сети отделений и филиалов банка с целью:-использования моделей специализации отделений, сфокусированных на определенном сегменте клиентов или определенных продуктах в зависимости от потребностей рынка в месте присутствия банка;-автоматизация большинства операционных функций банка и, следовательно, смещение основной нагрузки персонала на разработку коммерческих инициатив.

Справедливости ради надо заметить, что мы перечислили лишь наиболее очевидные направления дальнейшего совершенствования маркетинговой деятельности банка, их количество и применимость могут варьироваться в зависимости от текущих возможностей каждого отдельного банка. В то же время, по нашему мнению, приведенный в статье принципиальный подход к формированию и реализации банком маркетинговой политики можно считать универсальным решением, способным обеспечить максимальную эффективность деятельности любого банка.

Таким образом, использование в работе банка упомянутых сегментационных моделей и построение функциональных блоков позволят банку четко систематизировать деятельность по обслуживанию клиентов. Следствием подобной систематизации будет значительное снижение расходов банка за счет более эффективного использования персонала, стандартизации и тиражирования большинства продуктов. Так же четко позиционированные сегментационные модели позволят повысить эффективность работы с клиентской базой банка вследствие более точного фокусирования на финансовых потребностях отдельных групп клиентов и обоснованного принятия решений при запуске того или иного продукта или целевой кампании. При этом банк, приняв на вооружение предложенный подход и подготовив технологическую базу для его реализации, получит ряд конкурентных преимуществ - оперативность реагирования, стандартизацию бизнес-процессов, активный и оптимально сбалансированный в зависимости от потребностей клиента ассортимент финансовых продуктов и т.п., гарантированно окупающих впоследствии первоначальные затраты и обеспечивающих прочное положение банка на современном рынке финансовых продуктов.

2. Деятельность Апатитского отделения СБ РФ №8017

2.1 Общая характеристика и организационная структура Апатитского ОСБ №8017

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером Российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

За последние годы банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

Значительная клиентская база во всех сегментах клиентов (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

Масштаб операций, как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

Бренд и репутация Банка, в первую очередь, связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

Коллектив банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В тоже время, работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

· Низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и облуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы.

· Низкое качество облуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов.

· Исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришел на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда;

·отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате, многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.

·Недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате, Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы.

·Слабые стороны корпоративной культуры Банка, и, прежде всего, избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

·Макроэкономическая ситуация, и, в первую очередь, разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет.

·Усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004-2007 г. и низкие показатели работы банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку» для того, чтобы в среднесрочной перспективе кардинально переломить эти тенденции.

·Долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования

·Риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате, в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и в относительных финансовых показателях.

«Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных, в первую очередь, с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20-25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

С другой стороны, существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что, в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка, как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также

обладает огромными возможностями в области повышения эффективности своей работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба своих операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные перспективы развития.

Филиальная сеть Сбербанка России включает 17 территориальных банков, 1230 отделений, 19 183 филиалов отделений, 30 агентств.

Апатитское ОСБ 8017 насчитывает 48 дополнительных офисов, расположенных в центральной и южной частях Мурманской области и организационно входит в состав Мурманского ОСБ 8627 на правах отдела

Основным органом управления ОСБ является управляющий. Он осуществляет руководство текущей деятельности. Управляющему непосредственно подчинены заместитель управляющего, главный бухгалтер, начальники отделов. Он связан с ними информационными потоками. С другой стороны, от подчиненных лиц к управляющему поступает информация, характеризующая функционирование ОСБ и необходимое для выработки рациональных управляющих воздействий. Главный бухгалтер предоставляет управляющему отчетность и информацию о хозяйственных процессах и финансовых результатах для организации управления ОСБ.

Между управляющим и начальниками отделов также существует взаимосвязь. Начальники подотчетны управляющему, а управляющий в свою очередь контролирует их деятельность.

Каждый отдел имеет определенные цели и задачи, которые определены инструкциями и распоряжениями. Например, кредитный отдел занимается предоставлением кредитов физическим и юридическим лицам. Кредитный отдел осуществляет анализ кредитоспособности клиента и на основании этого принимается решение о предоставлении кредита.

Юридический отдел контролирует юридические аспекты деятельности ОСБ и при необходимости является представителем в суде.

Сектор валютных операций осуществляет банковские операции с иностранной валютой: обмен, покупка, продажа и т.д. А также активно следит за деятельностью, происходящей на валютном рынке.

Сектор ценных бумаг занимается операциями с ценными бумагами.

Операционный отдел работает с юридическими лицами и непосредственно контролирует текущие состояния счетов клиентов.

Информационный отдел обеспечивает бесперебойную работу оргтехники и программного обеспечения.

Нормальное функционирование каждого отдела обеспечивает эффективную работу всего ОСБ, и говорить и главной роли какого-либо отдела сложно, так как самое главное - это ассортимент услуг, условия обслуживания клиентов и размер платы за предоставляемые услуги - важные параметры, влияющие на выбор банка клиентами. Основным условием расширения клиентской базы банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг, предоставляемых юридическим лицам.

В настоящее время Апатитском ОСБ предоставляются следующие виды услуг для юридических лиц:

) Расчетное обслуживание

·Открытие и обслуживание счетов в рублях и иностранной валюте;

·Все виды расчетов;

·Электронные платежи через расчетную систему Сбербанка;

·Автоматизированная система передачи данных «Клиент - Сбербанк»;

) Корпоративные банковские карты (рублевые и международные);

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.